“Desenvolver o produto certo dá trabalho. Vender o produto é difícil e complicado. Encantar o cliente depois da venda é suado. Você pode construir uma Máquina de Produto, uma Máquina de Vendas e uma Máquina de Customer Success. Mas sem uma Máquina de Talentos, nenhuma delas irá funcionar.”
Edson Rigonatti, mentor Endeavor

A Máquina de Talentos te ajuda a contratar colaboradores e maximizar o potencial deles, mantendo-os produtivos para que todas as outras máquinas da empresa funcionem de forma integrada.

Essa máquina é apoiada em 10 engrenagens:

1. Cultura Organizacional
2. Métricas de Desempenho
3. Estrutura Organizacional
4. Contratação
5. Demissão
6. Onboarding
7. Comunicação Interna
8. Gestão e Liderança
9. Recompensa
10. Ferramentas de Automação

Para identificar se a Máquina de Talentos da sua empresa está rodando com a máxima eficiência, o que vai garantir o crescimento de médio e longo prazo, é preciso manter 5 indicadores na ponta da língua.

Você consegue determinar a produtividade esperada de uma pessoa do seu time?

O vendedor tem que vender 12 contratos em um mês? O programador precisa escrever um determinado número de linhas de código? E o time de Sucesso do Cliente, tem que atender quantos consumidores por semana? Para cada área e cargo da sua empresa, você sabe dizer quais são as ‘estregáveis’ que fazem uma pessoa desempenhar bem o seu papel?

A falta de clareza dessas entregáveis pode causar três problemas:

1. As pessoas não sabem para qual direção seguir ou o que é esperado delas, diminuindo o engajamento com a empresa e aumentando o período de ociosidade e procrastinação durante as horas de trabalho.
2. O grupo pode ‘esconder’ os indivíduos menos produtivos, inchando a equipe sem aumentar a eficiência na mesma proporção.
3. Os funcionários mais dedicados não se sentem reconhecidos pelo esforço, já que não existem métricas de avaliação da performance e recompensa.

Como melhorar esse indicador?

1. Construa uma cultura orientada a resultados que materialize as entregas do time em indicadores objetivos, claros e compartilhados.

2. No momento da contratação e onboarding, crie um acordo de cavalheiros com o novo profissional alinhando o que é esperado dele de entregas, resultados e comportamentos, e também o que ele pode esperar do líder, da organização e da função.

3. Se a velocidade de mudança é alta, o combinado da contratação pode mudar ao longo do tempo. Mantenha a cultura de alinhamento por feedback, aumentando a frequência de conversas a partir de um processo compartilhado com todos os líderes. Dessa forma, diminui-se as inconsistências da mensagem, dependendo de quem é o mensageiro.

4. A pior pessoa define o que é aceitável. Chegar atrasado, entregar fora do prazo, fazer o mínimo aceitável…Atitudes como essas minam a excelência geral de um time. Identificar e eliminar quem são os profissionais que reduzem a barra de qualidade do time é fundamental para manter a produtividade e a excelência.

5. Invista em Treinamento e Desenvolvimento para ampliar os horizontes de atuação da equipe. Mesmo com verba reduzida, práticas como o Método da Cumbuca, cursos online de capacitação e mentorias estão ao alcance de uma scale-up.

Quanto tempo demora para um novo funcionário começar a produzir na velocidade que você espera?

Considerando o tempo de adaptação, treinamento e onboarding, a partir do momento em que um novo vendedor, por exemplo, entra para o time, em quanto tempo você espera que ele já esteja vendendo aqueles 12 contratos por mês?

No dia seguinte, no próximo mês ou depois do período de experiência?

Em uma scale-up, a resposta sempre vai ser: no dia seguinte. A expectativa do empreendedor é contratar alguém que já entre jogando, considerando que a bola está em campo e não há tempo para um intervalo. Porém, essa ansiedade de colocar mais uma pessoa sentada produzindo atrasa ainda mais as entregas, já que o novo profissional não tem todas as ferramentas e conhecimento em mãos para executar o que é esperado.

O que os empreendedores percebem é que, imediatamente após a contratação, a produtividade da equipe chega a cair porque todos os outros colaboradores passam a viver uma nova dinâmica de relações e funções, além de gastarem mais tempo explicando processos, ferramentas e rotinas.

Quando o empreendedor começa a fazer os cálculos para entender o tempo de ramp-up de cada funcionário, é inevitável esbarrar na necessidade de um treinamento mais estruturado que acelere a curva de aprendizagem do colaborador, diminuindo o tempo de ramp-up (arranque) para que ele esteja pronto para acelerar, na máxima velocidade, e apresentar resultados.

Em uma analogia, seria como ter uma criação de vacas leiteiras e calcular quanto tempo levaria para elas começarem a produzir a quantidade de leite esperada.

Como melhorar esse indicador?

Invista em um processo de onboarding, período de integração dos novos funcionários para que se ajustem aos aspectos sociais e de performance do novo trabalho de forma suave e rápida.

O tempo do onboarding varia: alguns duram um dia, outros fazem acompanhamentos semanais com gestores e fundadores ao longo de três meses. O mais importante é saber que onboarding não pode acabar até a pessoa bater a meta daquilo que ela precisa fazer, ou seja, atingir o máximo potencial esperado.

Para desenvolver essa engrenagem da Máquina de Talento, planeje um processo que percorra os seguintes assuntos:

1. Eficiência pessoal
2. Clareza da função
3. Integração com o time
4. Conhecimento da cultura

Você tem uma previsão de quantos funcionários pretende contratar no próximo ano?

Assim como o time de vendas alimenta o pipeline de potenciais clientes, o time de Gente e Gestão tem como responsabilidade uma prospecção contínua de novos talentos para atender às demandas de gente que a empresa tiver hoje ou amanhã. Seria impossível, por exemplo, trazer colaboradores em escala sem nenhuma previsão anterior.

IMAGINE PRECISAR DE 50 NOVAS PESSOAS DE UM DIA PARA O OUTRO E NÃO TER NENHUM BANCO DE TALENTOS?

Com um banco de talentos criado, quando o time de TI chegar na semana seguinte com a demanda de contratar cinco desenvolvedores, basta ativar o banco de dados da empresa e enviar a oportunidade para o grupo com as competências relacionadas.

Rigonatti explica que essa é a área de Gestão de Pessoas que mais absorveu o conceito de máquina de vendas. É preciso criar personas para cada tipo de funcionário na sua empresa, pensar em leads e nutrição para futuros processos seletivos, criar um processo estruturado e escalável com métricas de sucesso. Diferente do time de Vendas que costuma vender para um único tipo de persona, em Contratação não existe esse luxo. É preciso achar o cara da ponta, o analista, o gerente e também o C-level. Por isso, com tantas personas diferentes, é importante entender como as fontes de tráfego mudam, ou seja, os canais de divulgação das vagas.

É como se você tivesse três caixas d’água: se uma não está cheia, não vaza para a outra. Se você não trabalhar a prospecção, não tem qualificação, nem seleção de talentos. É como o time de vendas trabalha: se não tem volume de leads quentes hoje, não bate a meta amanhã.

Como melhorar esse indicador?

1. Uma alternativa para manter o pipeline aquecido é deixar as vagas abertas constantemente ou abrir um espaço para envio de currículos, mesmo sem nenhuma oportunidade aberta naquele momento. Esse banco de informações vai enchendo ao longo do ano

2. Adapte a Estrutura Organizacional ao momento da empresa. Se tem alguma coisa muito importante que precisa acontecer no próximo semestre, como a estrutura reflete isso? O empreendedor precisa saber a quem cobrar, quem vai ser o responsável por aquele resultado daqui a seis meses.

Quanto tempo seus talentos permanecem, em média, na sua empresa?

De todas as pessoas que você contrata, quantas ficam mais de 30, 60 ou 90 dias? É comum que as pessoas fiquem por anos ou a cada seis meses você observa uma necessidade de recontratação? Avaliar o grau de rotatividade dos seus funcionários ajuda a entender as questões internas da empresa.

GRANDES TAXAS DE TURNOVER PODEM SINALIZAR PROBLEMAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL, VALORIZAÇÃO DOS COLABORADORES OU ATÉ LIDERANÇA.

Para calcular o número de desligamentos da empresa, o que indica a capacidade de retenção da organização, a fórmula de turnover é adaptada para o seguinte cálculo:

Esse valor pode ser comparado pelo mesmo período de tempo anterior ou entre áreas diferentes. Além de ser um termômetro da cultura e ambiente da empresa, essa taxa vai indicar qual é a necessidade do time de Gestão de Pessoas preparar um pipeline cheio para os próximos meses. Se a organização observa que a área de atendimento ao cliente tem um turnover alto, por exemplo, duas ações são importantes: entender o motivo da alta rotatividade e trabalhar para solucioná-lo, mas também preparar o pipeline para que a área não sofra quedas na performance causadas pela defasagem de pessoas.

Como melhorar esse indicador?

1. Comece identificando a razão pela qual o turnover é alto. Para isso, você pode usar duas ferramentas:

• Pesquisa de Clima: identifica causas de insatisfação que podem gerar novos desligamentos
• Entrevista demissional: apresenta as razões reais que levam um colaborador a pedir para sair

Com esse material em mãos, o empreendedor e o time de Gente pode descobrir que a real causa de turnover é:

• Falta de fit cultural
• Desmotivação pela rotina do trabalho
• Remuneração abaixo do mercado e falta de benefícios
• Liderança despreparada

2. Na contratação, pese na balança a relação entre fit cultura e habilidade técnica. Contratar pela Cultura facilita a integração do novo funcionário, o ramp-up e, consequentemente, a produtividade.

3. Busque os melhores. Caio Bonatto, Empreendedor Endeavor da Tecverde, aprendeu na prática: uma pessoa barata custa muito caro. Contratar profissionais por um valor abaixo do de mercado te faz buscar mais pessoas porque a eficiência dele, naturalmente, será mais baixa.

O que o funcionário gera de riqueza compensa os custos da empresa?

Esse indicador é reflexo do anterior: se o profissional vai embora cedo demais, o investimento que a empresa fez nele não tem mais retorno. A pergunta a se fazer, nesse caso, é: se o meu vendedor fica 1 ano e me custa 5 mil reais para contratá-lo, vale a pena o que ele gera de riqueza para a empresa?

Muitos profissionais encerram seu ciclo em uma organização antes do necessário por não enxergarem:

• Reconhecimento
• Próximos desafios
• Visão de futuro

É possível aumentar o lifetime value do seu talento quando você cria estratégias específicas que respondam ao ciclo dele dentro da empresa. Um funcionário comum costuma ter um ciclo semelhante a esse abaixo:

Mas se o trabalho com os indicadores acima for eficiente, ele não são amplia o tempo de vida dentro da organização, como sua capacidade de entrega: a barra fica mais alta.

Como melhorar esse indicador?

1. Trabalhe para melhorar os indicadores anteriores e o Lifetime Value dos seus talentos será uma consequência. Se você olhar atentamente para cada engrenagem da Máquina de Talentos, pode encontrar espaço para aumentar o seu valor, seja encurtando o tempo de onboarding para aumentar a produtividade, retendo esse talento por mais tempo com benefícios intangíveis, ou ainda, investindo no aumento de performance dele por meio do desenvolvimento.

2. Não prometa um plano de carreira, faça alinhamentos constantes e rotineiros. Na Tecverde, Caio conta que, a cada dois meses, os funcionários têm uma conversa com o gestor que funciona em via de mão dupla: avaliando os resultados passados e entendendo os próximos passos. Cada colaborador sai dessa conversa com duas lições de casa:

• A meta que ele vai entregar nos próximos dois meses;
• O que ele precisa aprender nos próximos dois meses pra dar o próximo passo.

Paulo Amorim, mentor Endeavor, conta que o papel dos funcionários muitas vezes é esperar que a empresa os conduza na carreira. Um colaborador que espera uma empresa paternalista não vai encontrar espaço em uma scale-up. A empresa é, na verdade, uma facilitadora de carreira. Mas quem busca o desenvolvimento é o próprio funcionário.